经济观察报记者濮振宇不管我们是不是愿意，马自达在中国都要建立两个销售网络。年9月，面对在华统一销售渠道的希望走向破灭，时任马自达汽车株式会社董事会主席、社长井卷久一颇为无奈地说道。

14年后的今天，通过促成南北马自达合并事项，曾让井卷久一耿耿于怀的统一在华渠道的夙愿终于实现。这一结果的好处显而易见，马自达的资源可以集中释放，没有分配和平衡的顾虑，管理成本将节省，近年来不断衰减的渠道整体竞争力也将得到提升。

马自达是幸运的。纵观中国汽车合资领域，渠道统一一直是个触及合资底线的难题，这尤其体现在对此颇为执着的日系品牌身上。在追求渠道统一的艰难路径上，马自达的多个同乡铃木、三菱都跌得惨痛。只有马自达，在绑定中国两大本土国有车企的背景下，通过同样漫长而艰难的博弈，最终竟然在南北合并的终点成功地站了起来。

马自达的胜利如果放在整个二线日系品牌中来看，意义更为特殊。因为在持续数年的销量低迷后，它的同乡们走的走、衰的衰，马自达已然快成了独家代表。

年，铃木就已宣布退出中国市场；不断在中国市场被退出的三菱汽车，如今也在收缩战线，只谋求在中国等成熟市场做一个小而美的品牌；只有进口车业务的斯巴鲁同样与将退出中国的预测持续关联，在风光远去后的边缘化状态下，其在华年销甚至不及其他品牌热销车型的单月表现。

其中，铃木、三菱汽车此前为提振在华业务，都曾有过类似整合渠道的尝试与努力，但皆未成功。车型稀少、资源分散也成为拖垮这两个品牌的重要因素。在此背景下，马自达如何微妙地实现了在两大中国合资伙伴间的博弈，也成为业界
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